Командир Международной космической станции - Сергей Рязанский

Учёный-биолог Сергей Николаевич Рязанский стал гостем программы «Я/Мы работаем» на видеоканале «Человек Дела». Это командир Международной космической станции и капитан 53-го Международного космического отряда. О том, как правильно подготовить себя и свою команду к экстремальным ситуациям и реагировать на них, опытом формирования команды, он поделился в своём интервью.

Сергей:

- Сейчас во время пандемии, находиться в самоизоляции для космонавта - это наверное проще всего. Находясь в настоящее время дома, я читаю лекции онлайн, делюсь тем, как легче пережить самоизоляцию, какой должен быть при этом настрой.

Корреспондент:

- Видимо космонавтов к этому тоже неплохо готовят. В последней нашей беседе год назад, вы сказали, что подготовка космонавта - это очень не простой процесс. Расскажите, пожалуйста, нам какие есть тонкости в процессе подготовки команды, с точки зрения вас, как руководителя, который прошёл и подготовку, и сам полёт и уже пережил N-е количество лет после, что вы сейчас понимаете как самое ценное в подготовке команды?

Сергей:

- Если коротко, одной фразой сказать основной принцип всей подготовки, то фраза звучит так: "Всё будет не так." Слыша раньше это, я как-то даже сам по-началу не обращал на это внимания,но при первом моём полёте, когда я ещё не был командиром, а им был Олег Котов, он постоянно эту фразу повторял. Проходим действия по инструкции, действия по правилам, и он всё время наклоняется и повторяет, что всё будет не так. И вот эта вот готовность к действию во внештатных ситуациях, несмотря на огромное количество инструкций по которым тебя учат, готовят, но из-за того, что невозможно всё предусмотреть, всё предугадать, очень много бывает меняющихся факторов, команда готова морально действовать не по инструкции, действовать в абсолютно непредвиденной ситуации. И это, наверное, самое главное и этим отличается российская подготовка от американской, поскольку у них всё заточено на чётких и жёстких инструкциях и если что-то выходит за рамки инструкции, говорят, свяжитесь с Хьюстоном, скажите:" Хьюстон у нас проблемы".  У наших же ребят и у наших инструкторов подход совершенно другой, у нас учат смотреть комплексно на получившуюся картину, есть конечно инструкции и правила, но ты должен понимать систему до такой глубины, чтобы ты мог выкручиваться из таких ситуаций, которые не смогли предугадать.

Корреспондент:

- Хорошо, понятно, что команда должна уметь действовать в необычной ситуации и первое правило - это "всё будет не так". Но вот команда - она при этом должна быть настоящей командой. Вот по вашему, по каким принципам, критериям она собирается? Что такое команда?

Сергей:

- Это вопрос сложный. У меня есть даже отдельная лекция, которую я читаю по командообразованию, космическому командообразованию, у нас основанная проблема в том, что ты не выбираешь себе экипаж, тебе его назначают. Потому что сейчас международные экипажи и каждое космическое агентство назначает своего представителя. В итоге, получается так, что есть твоя команда, которую ты не знаешь, ты их не выбирал, но от них будет зависеть твоя жизнь. И вот дальше начинается кропотливая работа по созданию команды на которую ты сможешь опереться, в которой ты будешь уверен. Это как настройка музыкального инструмента. Тут очень много нюансов. Самое главное - это взаимоуважение. Человек может тебе абсолютно не нравиться по стилю поведения, по каким-то принципам, даже по уровню профессионализма, но он назначен тебе в команду. И надо уважать его позицию, просто за то, что он другой, за его плюсы и его минусы. Взрослого человека уже не изменить. Можно помочь освоить ему какие-то новые компетенции, можно отшлифовать его профессиональные навыки, но принимать его характер таким какой он есть. Второе, надо помнить, что команда - это не только про работу. Тебе придётся жить пол года вместе с этими людьми бок о бок на космической станции, делить всякие трудности, внештатные ситуации, праздники, потому очень важно сплотить команду ещё заранее, это то как, это называется социализацией. Необходимо повести команду вне поля деятельности работы. Собираться где-то, ездить вместе на пикники, сходить в ресторанчик. Я, например, устраивал домашние вечеринки с жёнами, с детьми. Дети наши знакомились соответственно и жёны тоже. Это полезно, потому что, когда нас не будет на Земле они смогут поддерживать друг друга, они станут тоже командой. И такое неформальное общение, во-первых, позволяет лучше узнать человека, без той маски, которую он носит на работе, без того военного красивого мундира, всего в медальках. Ты увидишь как он общается со своей семьёй, с детьми и он открывается интересно и по-другому. Плюс, во-вторых, это некий шанс действительно наладить взаимоотношения не только рабочие, но и дружеские, так как команда - это не только про работу, это "что-то делать вместе". А вот это что-то может быть разным, вместе можно и попеть песни, собраться поговорить, сделать пробежку, поиграть в футбол, что угодно можно. Очень важно при работе с командой помнить, что ключевая вещь - это позитивный настрой, чувство юмора, шутки, какие-то безобидные розыгрыши, то есть заранее спланированные весёлые мероприятия и даже на станции, которые ты начинаешь планировать уже на земле. Потому что понимаешь, что там может быть эмоциональное выгорание, психологическая усталость, могут быть сложности во взаимоотношениях внутри экипажа, могут быть сложности взаимоотношений между экипажем и землёй. Соответственно, как руководитель, ты заранее продумываешь моменты в которых можно будет всем расслабиться, заранее везёшь инвентарь на станцию для того, чтобы было во что поиграть. В общем, вот такие вот небольшие мелочи, вроде бы не серьёзные, казалось бы некасаемые работы, но они реально потом помогают и быть командой в сложных условиях, и действовать эффективно. И конечно, всякие нужны инструменты при подготовке, которые помогают работать команде: мозговые штурмы, разборы полётов - эти вещи помогают руководителю проявлять уважение к команде, советуясь с ними и проработать почву для каких-то серьёзных ситуаций в полёте, когда ты отработаешь всё это ещё на земле.

Корреспондент:

- Попытаться просчитать человека ещё на земле . это конечно хорошо. Но наверное человек раскрывается ярче именно во время всяких внештатных ситуаций? Вы раньше говорили про "внештатные штатки" и, наверное, за 2 года подготовки команды люди лучше себя проявляют в каких-то экстренных ситуациях?

Сергей:

- Вы абсолютно правы. Для этого у нас есть тоже специальные тренировки, о которых я на лекциях достаточно много рассказываю. У нас есть тренировки по выживанию и понятно, что на земле это сложно применимая вещь на своих сотрудниках. Космонавты проходят такие тренировки зимой, в пустыни, на море. Мы обязаны выжить трое суток в достаточно некомфортных условиях с минимальным запасом, наши спасатели говорят, что за трое суток они найдут нас в любой точке нашей планеты.

И вот как-то на лекции рассказывая такую историю. я говорю, что это очень хороший способ, чтобы посмотреть что за команда, из чего она сделана, кто тебе достался. Изменить ты их не сможешь, но ты сможешь хотя бы понаблюдать как они себя ведут. И вот после лекции подошёл ко мне руководитель очень крупной компании в несколько тысяч человек и говорит:"Я, Сергей. со всем согласен, но мне-то как сделать? Я сижу в Москва-сити, в большом офисе, наверху большого небоскрёба и социализация для меня не реальна. Я не могу пообщаться со всеми тысячами своих сотрудников. Что мне делать с командой?" Я спросил сколько у него заместителей, их оказалось 11. Я сказал ему, что это и есть его команда. Всё остальное, по нисходящей - это их команды. Через некоторое время я получаю на Вацап сообщение от главного бухгалтера этой компании, которая задаёт мне вопрос:"Сергей. что ты сделал?" Оказалось, этот руководитель собрал их и спросил все ли помнят что у него скоро день рождения и сказал, что все в честь этого пойдут в поход на Килиманджаро, а кто не пойдёт, тот больше не будет работать в его компании. Они конечно пошли. После этого, мне неизвестно почему, но один заместитель был уволен. Год я с ребятами из этой компании не общался, на следующий год случилось общение и мне сказали, что в этом году они идут на Эльбрус. То есть, руководитель, собственник этой компании понял, что для него вот такой способ хорош для того, чтобы проверить то, кто ему достался, глядя на людей в ситуации, которая выходит за рамки комфорта. Но это один лишь из примеров. Понятно, что каждый руководитель для себя может придумать другие ситуации, чтобы посмотреть на своих сотрудников вне рабочей зоны.

Корреспондент:

- То есть можно смоделировать некую экстренную ситуацию, чтобы люди начали проявляться, потому что в действительно сложных ситуациях они именно таковы,они покажут себя, скорее всего, такими какие они и есть?

Сергей:

- Да, верно. Кроме того, одна из наших российских цифровых достаточно крупных компаний устраивает выезд своих сотрудников с семьями, с детьми на природу на базе большого санатория. У них есть отдельно программа для детей, отдельно для жён, для семей и обязательно они устраивают всякие творческие конкурсы, типа местного КВН, музыкальные, танцевальные, спортивные соревнования, и как мне сообщают некоторые их сотрудники, руководители после таких мероприятий часто делают перестановку, переводя сотрудников на другие позиции. Значит, смотрят как сотрудник проявляет свою креативность в той или иной ситуации, соответственно свои способностям, меняется его поле деятельности. Так что не обязательно делать какие-то экстремальные вещи, можно создавать просто нестандартную обстановку, наблюдать и делать выводы.

Корреспондент:

- Вы говорили, что если кто-то из команды космонавтов не проходит проверку, то снимают всю команду с полёта, расформировывают и собирают новую. Для наших руководителей такая ситуация не очень будет понятна. Если кто-то не очень тянет и не прошёл какую-то проверку, никто команду не расформировывает. В каждой организации испытательный срок для каждого длится 2 месяца. Как вы считаете, для обычных компаний, у которых всё-таки не такие оптимальные условия, сколько должен длится испытательный срок для команды или для некоторых членов команды, чтобы проверить, просмотреть человека?

Сергей:

- Здесь невозможно сказать что-то единое, всё зависит от условий. У нас действительно получается, что 2 года члены экипажа готовятся, есть индивидуальные, есть совместные какие-то тренировки. Были ситуации, когда экипаж вроде подходящий уже к полёту вдруг расформировывается и снимается с подготовки. Потому что есть проблемы, какие-то сложности, внутренние разногласия. У нас не получится отцепить "слабый вагон", потому что команда международная и очень многие вещи завязаны друг на друге. Потому ввести нового человека бывает сложнее, чем сформировать другую команду. Основной принцип в этом - принцип командной ответственности. У нас снимается вот эта самая "самость", когда "я-опытный командир, я-летал в космос уже несколько раз, я-могу сделать всё что угодно, я-могу полететь с кем угодно". Здесь ты чувствуешь, что внештатная ситуация может случится не с тобой, с таким крутым и профессиональным и должна выручать команда и если ты сам профессионален, то ты должен подтянуть на свой профессиональный уровень окружающих. Поэтому у нас вот эта командная ответственность, она идёт именно с акцентом на то, что команда должна быть единой, как бы звучать как музыкальный инструмент. Сама команда должна перераспределить внутри функции: подстраховать друг друга, проконтролировать опять же критичные ошибки из-за того, что может быть человек устал, не доспал, стресс. Мы не рОботы, а нормальные люди, всякое бывает. Поэтому умение подстраховать, командная ответственность, все не только за себя, но и за кого угодно - это очень важно для космического экипажа. Возможно совсем другое необходимо бывает в команде наземной.

Разговор ещё длился долго и посмотреть запись интервью вы можете на Ютуб-канале полностью.

Надеемся, что каждый руководитель сможет вынести из этого разговора что-то для себя. И организовывая праздники или учения для своего коллектива, он возьмёт что-то полезное из того, что рассказал Сергей Рязанский, как космонавт, опытный руководитель и бизнес-тренер.